إن الإنسان بطبعه عدو ما يجهل، وعادة ما يكره الناس التغيير ويقاومونه لأنهم يرون أن التغيير مخاطرة غير محسوبة، وأنه لا يمكن توقع النتائج التي ستحدث جراء هذا التغيير.
يتجلى ذلك بالأخص إذا كان الوضع الحالي مريحا وآمنا، وكان التغيير يتطلب تعلّم مهارات جديدة أو تحمل أعباء أخرى.
تتعرض الكثير من الدراسات النفسية لمقاومة التغيير بسبب الخوف من المجهول أو من الفشل في مكان العمل.
بيْد أن التغيير بات أمرًا حتميًا لا مفر منه، ويجدر بالقادة توجيه فرقهم خلال تلك التحولات، مهما كانت كبيرة أو صغيرة.
ومن هنا تُعد قدرة القائد على إدارة التغيير مهارة أساسية توفر التَميُّز التنافسي والقدرة على التكيف الفَعَّال مع العالم المُتغيّر.
ويمكن تشبيه إدارة التغيير بقيادة فرقة موسيقية. فالكمان وحده لا يخلق أوركسترا؛ بل يتحد الكثير من الآلات لعزف اللحن المثالي.
ولا بأس في عدم امتلاك القائد لجميع الإجابات، ولكن يجب أن ينشر الثقة التي تمكّن الفريق من اجتياز الصعاب. إذ إن أهم جانب من جوانب التغيير التنظيمي هو توفير الطمأنينة لفريق العمل في أوقات عدم اليقين.
استمع.. قيّم.. استجب
يروي “بيتر روس” Peter Ross، الرئيس التنفيذي لإحدى شركات رعاية كبار السن في المنزل عن بعض التحديات غير المسبوقة التي واجهها أثناء الجائحة.
وأنه أثناء محاولتهم تقديم رعاية منزلية أساسية وعالية الجودة للعملاء ذوي المخاطر العالية، لم تتوقف الشركة عن العمل – بل لم يكن هناك مجال للتفكير في هذا الخيار.
فقبل الجائحة، لم يكن هناك قلق بشأن معدات الحماية الشخصية، ولكن كان عليهم تغيير الطريقة التي يقدمون بها الرعاية أثناء الجائحة.
وكان عليهم أيضًا معرفة كيفية تزويد مقدمي الرعاية بالمواد واللوازم التي يحتاجونها لتوفير الرعاية بأمان.
كان الالتزام بالشفافية هو الخطوة الأولى للمناورة خلال التقلبات والانعطافات الوبائية. وكانت وظيفة “روس” كقائد هي أن يكون هادئًا في وجه العاصفة، ثم يستمع ويقيّم ويستجيب.
كذلك كان “روس” يعقد اجتماعات قيادية ومفتوحة يوميًا تقريبًا، ويضع استراتيجيات حول كيفية مساعدة مالكي الامتياز في الحصول على قروض حكومية والبقاء في العمل.
وفي النهاية، تمكن من العثور على مورد لمعدات الوقاية الشخصية؛ وقام بإعادة تخصيص مليون دولار من صندوق التسويق.
شحن “روس” مجموعات اختبار كوفيد19 مع لوازم معدات الوقاية الشخصية إلى مقدمي الرعاية دون أي تكلفة عليهم.
أيضًا عندما احتاجت الشركة المصنّعة إلى موظفين لقياس درجات حرارة عمال المصنع، قام مقدمو الرعاية بحل هذه المشكلة لهم.
وفي الثلاثة عناصر التالية نتناول تعزيز إدارة التغيير في مؤسستك:
3 أشياء يمكنك القيام بها لتقبل التغيير بشكل أكثر فاعلية
1 توفير الدعم
من الأهمية بمكان أن يتسم أفراد الفريق بقدر من المرونة وعدم الخوف وأن يكونوا على استعداد للتكيف مع أي تغييرات.
قد يتحلى بعض أفراد الفريق بقدر من الجرأة والمبادرة ولكن يفتقرون إلى مجموعة المهارات اللازمة لإجراء التغيير.
إن وضع الموظفين في المقام الأول يعني توفير التدريب والدعم اللازميّن لهم وجعل عملية التغيير عملية تعلّم.
كذلك الاستعانة بالاستشاريين والمدربين للمساعدة في عملية التغيير، وإعداد الفريق للنجاح، وليس للفشل.
2 التواصل بشأن فوائد التغيير
إن مهارة التواصل من أَهم المهارات الناعمة اللازمة لتوجيه فِرق العمل خلال فترة التغيير لتحقيق أعلى استفادة منه.
عندما يكون القلق سببه الخوف من المجهول، يساعد التواصل وتقديم الرؤية اعتمادًا على معلومات وحقائق ثابتة بدلًا عن التخمين.
يجب على القائد شرح آثار التغيير على مؤسسته، سواء كان منصبًا جديدًا يتم استحداثه أو إعادة تسمية العلامة التجارية أو إعادة الهيكلة.
لذا من الأهمية بمكان التواصل وتحديد التغييرات التي يتم إجراؤها وتقديم خطة التنفيذ بوضوح، والتأكد من أن القوى العاملة تفهم سبب تنفيذ التغييرات والفوائد.
3 تقبل التحديات
إن القدرة العقلية المتطورة والجيدة مطلوبة جدًا فلا سبيل للنجاح من دون القدرة على التفكير بشكلٍ أفضل.
من المهم التركيز على الموظفين المتجاوبين مع التغيير، وحثهم على مساعدة الآخرين على إحداث وتقبل التغيير واستيعابه.
مع الوقت سيزداد عدد المتجاوبين مع التغيير حتى تجد المنظمة نفسها تعيش حالة التغيير كما يجب أن يكون.
يمكن أيضًا الاستعانة بموظفين جدد واكتساب وجهات نظر جديدة ومبتكرة.
في إدارة التغيير، يتم تسليط الضوء على القيادة. إذ يتطلع الجميع إلى القائد للحصول على التوجيه والإرشاد.
لذا يجب إبقاء العواطف خارج المعادلة. لأن القائد عندما يكون عاطفيًا، لا يكون مستمعًا نشطًا، ودوره هو الاستماع.
في الأخير، لا ينبغي الخوف من التغيير بل احتضانه. إنه عامل إيجابي وضروري للنمو.
